自2012年8月，
中聯(lián)重科股份有限公司（以下簡稱“中聯(lián)重科”）與印度ELECTROMECH公司（以下簡稱“EM公司”）簽署在印合資建廠協(xié)議，至今兩年過去了。
隨著中國國家主席習近平訪印，中聯(lián)重科在這個熟悉而又陌生國家的經(jīng)歷，顯然足以引起人們的關注。
總部位于長沙的中聯(lián)重科股份有限公司創(chuàng)立于1992年，主要從事建筑工程、能源工程、環(huán)境工程、交通工程等基礎設施建設所需重大高新技術裝備的研發(fā)制造，22年來年均復合增長率超50%。
作為全球增長最為迅速的
工程機械企業(yè)，中聯(lián)重科一直努力構建全球產(chǎn)業(yè)鏈。2012年，中聯(lián)重科計劃落子印度。
在此前后，中聯(lián)重科先后實施了并購意大利的世界第三大混凝土機械制造商、引進德國JOST技術并在德國建立研發(fā)基地等重大舉措。
雖然諸多企業(yè)折戟南亞次大陸，但中聯(lián)重科副總裁、建筑起重機械公司總經(jīng)理黃群顯然對這次嘗試的現(xiàn)狀比較滿意，“這次合作是真正意義上的戰(zhàn)略性的全方位的合作，讓我們的海外經(jīng)營邁上了一個全新的臺階?！彼f。
畢竟，盡管兩國企業(yè)存在很強的競爭性，投資與合作的前景似乎更加誘人。設想一下：13億人口加12億人口，背后的能量有多大？
不知下一秒會發(fā)生什么
中聯(lián)重科的調(diào)研報告顯示，根據(jù)印度“十二五”經(jīng)濟計劃（2012-2016年），5年內(nèi)印度將投入1萬億美元用于基礎設施建設，占GDP的10%左右。
得益于基建領域內(nèi)的大規(guī)模投資，印度工程機械市場年復合增長率均將達到15%至20%。2011年，印度市場塔式起重機——通常所說的“塔吊”銷售額約合9300萬美元，而且其后10年將保持21%以上的年均增長率。
然而，黃群一開始卻并不看好印度市場。早在2007年，黃群第一次去印度，就險些被這里的環(huán)境“搞崩潰”：新德里機場到市區(qū)只有一條高速公路，“200多公里跑了六七個小時。”
所以，當中聯(lián)重科調(diào)研部門拿出印度投資可行性報告、建議黃群去印度見見可能的合作伙伴時，她內(nèi)心仍有疑慮。
“國內(nèi)已有不少企業(yè)前往印度投資，但很多企業(yè)對于印度政府的行政效率、誠信問題擔憂。中聯(lián)重科在海外建廠，又是以塔機生產(chǎn)為試點，必須謹慎再謹慎。特別是印度這么一個神秘的國度，不知下一秒會發(fā)生什么，投資有待于進一步考察。”她向《瞭望東方周刊》回憶當時的心境。
這一次到印度，黃群著重考察了當?shù)氐幕A建設及設備施工水平，“機械化程度不高，建造和搬運大部分靠人工。在街上經(jīng)?？梢钥吹揭恍┖苁萑醯呐?，把整袋混凝土往肩上一扛就走，感覺回到了中國七八十年代?！?br />
通過與當?shù)厥袌龅摹坝H密”接觸，黃群看到的是印度工程機械市場的廣闊前景以及落后的起重機械背后所暗藏的塔機需求。
此前中聯(lián)重科在印度當?shù)赜歇毤掖砉?，一直銷售中國生產(chǎn)的塔式起重機，中聯(lián)塔機在當?shù)匾灿幸欢ㄖ群褪袌龇蓊~。
當時印度超過70%的工程機械從國外進口，塔式起重機中超過50%來自中國，而這50%中有12.3%來自中聯(lián)重科?；谏鲜鰲l件，如果在印度建廠，中聯(lián)重科在品牌知名度及客戶關系上都占有一定優(yōu)勢。
真正讓中聯(lián)重科下決心建廠的原因在于成本?！坝《冗@個市場的門檻并不像外界想的那么低，它絕不放低對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，但又視價格優(yōu)勢為第一競爭要素?！秉S群說。
印度本土的塔機制造商寥寥無幾，不但曾代理中聯(lián)重科塔機業(yè)務的公司另起爐灶，世界其他著名塔機公司也陸續(xù)在印度建廠，價格成了中聯(lián)塔機的短板。
這種工程機械體積大，占據(jù)空間大，因此運輸成本不菲?！叭绻辉诋?shù)厣a(chǎn)，僅靠轉(zhuǎn)運出售，成本上根本沒有競爭優(yōu)勢?！秉S群說。
另一方面，印度的人工成本較之國內(nèi)也“低多了”。黃群認為，這個比例可能在一半左右，“當然，由于印度的勞工法極為嚴格和復雜，印度工人的效率相對較低，但他們都受過專業(yè)化訓練，生產(chǎn)制造上非常規(guī)范，足以保證產(chǎn)品質(zhì)量?！?br />
復雜的稅務問題
作為印度近年來推動招商引資的體現(xiàn)，塔機如果進行本地化生產(chǎn)，稅收方面也有優(yōu)惠。不過，稅務問題也是阻礙中國企業(yè)進軍印度的“雙刃劍”。
“中國公司來印度，會遇到很多啟動問題。最典型的就是無法理解印度的稅收結(jié)構、無法理解不同政府機構的不同準入許可，而且也很難接受印度政府幾乎不對當?shù)毓I(yè)支持的事實?！弊罱K與中聯(lián)重科合作的印度EM公司執(zhí)行總裁TUSHAR說。
早在商討合作細節(jié)的初期，印度復雜的稅制結(jié)構曾讓合作瀕臨破裂。
“印度的稅收法律并不是那么簡單直接，去掉各種稅收后的產(chǎn)品價格到底是多少，復雜得讓人難以理解?！盩USHAR說，“印度稅收需要基于不同的地理位置、不同的產(chǎn)品類型，用不同的方法來計算，當時我們之間通過數(shù)不勝數(shù)的電話、郵件反復溝通，不幸的是，它的復雜性依然不能被解釋清楚?！?br />
為了打消投資者所有的疑慮，TUSHAR帶著團隊飛到中國，逐條逐款解釋清楚，才讓雙方合作得以繼續(xù)?！爸袊髽I(yè)如果沒有本地專家指點，在印度投資是一件非常有挑戰(zhàn)性的事情?！盩USHAR認為。
黃群也表示，印度稅法極為復雜，正是由于EM公司深諳當?shù)胤杉爸贫?，并且擁有豐富的本土資源及政府關系儲備，得以極大推動了項目的進展并保證了合作的順利開展。
EM公司是印度最大的工業(yè)橋式起重機制造商，擁有印度最大的起重機制造工廠以及遍布印度全國的銷售和服務網(wǎng)絡。當中聯(lián)重科在印度物色合適的合作伙伴時，EM公司也一直在尋找能夠為印度工業(yè)建設提供高品質(zhì)、可信賴的塔式起重機產(chǎn)品的企業(yè)。
黃群說，“中國企業(yè)在印度的投資，就出現(xiàn)過誠信及安全問題，所以我們相對會更謹慎和敏感。雖然事前做了大量的調(diào)查，但也難消固有的疑慮?！?br />
直到與TUSHAR面對面交談，以及之后項目談判期間的磨合，“我才逐漸放下所謂的‘成見’。他在學用微信，我在學英文，目前我們倆已經(jīng)可以通過微信即時分享信息、直接交流想法了?！秉S群說。
USHAR對這位中國伙伴的評價則是“非常果斷，一旦作出決定，便付諸行動，并且會力排眾難保證目標的達成。”
“雖然兩國之間有很多相似之處，實際還是有很多差異。但是一旦這些‘差異’被理解和接受，中印兩國之間合作則會穩(wěn)步快速發(fā)展?！盩USHAR說。
在這個合資項目中，中聯(lián)重科投資控股70%，EM公司占股30%，以一期的“快速啟動”和二期的“層層推進”為戰(zhàn)略。合資公司成立5年內(nèi)，希望實現(xiàn)在印度市場銷售額年均45%以上的增長，達到年銷售額5000萬美金的規(guī)模。
中聯(lián)重科管理層最終確定：在印度全面進行本地化生產(chǎn)。
2014年，黃群認為在印度的業(yè)務量可能達到2013年的三四倍以上，“這說明印度這個市場確實有潛質(zhì)。這還僅僅是個開始?！?br />
TUSHAR則表示，印度在過去4年一直處于經(jīng)濟衰退的威脅之下，“當經(jīng)濟復蘇的時候，對塔式起重機的需求量會越來越大?！?br />
被信任、被尊重
在中聯(lián)重科與EM公司討論合資工廠的第一個產(chǎn)品時，中國人本來打算推出中國生產(chǎn)的標配塔機，但調(diào)研發(fā)現(xiàn)印度市場有不同的需求和要求。經(jīng)過再三斟酌討論，最后推出的是針對印度建筑工程需求的中低端小塔。
“這對EM公司而言是一個全新的嘗試。對于中聯(lián)重科來說，改變他們在自己國家所習以為常的工作方式來適應印度市場，同樣也是非常艱難的?！盩USHAR認為。
雙方在合作初期非常謹慎，“前期我們注入的資金只是保證合資公司的運營，辦公和工廠都租用EM公司場地。EM公司對此也表示認可，畢竟他也是股東之一，占了30%股份。如果一開始就投資一個大廠房，最后不能保證銷售或利潤，那就白費功夫了?！?br />
合資建廠是當前海外擴張的一種常見形式，但目前很多合資企業(yè)在享受東道國各項優(yōu)惠政策的同時，不但沒有創(chuàng)造高額利潤，反而呈現(xiàn)利潤降低甚至虧損局面。
中聯(lián)重科與EM公司合作中的關聯(lián)交易也顯得尤為敏感：EM公司作為小股東，可能會擔心中聯(lián)重科定價導致自己的利潤被壓縮。
“了解到對方的顧慮后，我們做了相應調(diào)整，讓內(nèi)部定價更規(guī)范更透明，同時，在保護我們應得、合理利潤的前提下確保合資公司的經(jīng)營最優(yōu)化、利潤最大化。”黃群說，開會時，中聯(lián)重科內(nèi)部也有很多人表示不理解，“為什么我們有錢不賺？”
黃群的解釋是，“既然是合資公司，就不能將‘我們’分得那么清楚，既然在印度投資，就必須讓我們的合作伙伴看到投資回報，真正實現(xiàn)共享利益，我們的事業(yè)才會長久，也才能真正實現(xiàn)共贏?！?br />
合作一年以來，兩個公司會定期召開三次董事會。董事會期間，雙方會了解合資公司的運營現(xiàn)狀，產(chǎn)品的制造及銷售，以及需要合力解決的問題?！敖衲晡覀儚呢攧請蟊戆l(fā)現(xiàn)合資公司已開始盈利，經(jīng)核算，本地化生產(chǎn)的塔機，其整機的終端成本可降低約10%。
財務報表出來那天，黃群在印度呆了三天，真切感受到TUSHAR對合資公司盈利所難以抑制的喜悅。
“受西方教育熏陶的TUSHAR并不擅長應酬合作伙伴，一般他只是禮節(jié)性地與我們共餐，話不多；但這次，他卻連請中聯(lián)管理團隊三頓大餐，期間敞開心胸。”黃群覺得，“只有從文化差異的層面去分析，你才能明白，這么一個小小的變化意味著什么，意味著他放下了對我們的疑慮和防備，意味著他從心里接受并認可了我們這個合作伙伴，意味著我們突破了合作的瓶頸，逐步走向融合?！?br />
印度合資工廠至今一路向好，黃群稱，是因為中聯(lián)重科方面堅持了董事占詹純新的“包容、共享、責任、規(guī)則、共舞”國際化原則，“用包容來促成文化的融合，用共享來承擔風險與成果，用責任來贏得當?shù)刈鹁?，用?guī)則展示現(xiàn)代市場的契約精神，用共舞來各就各位、各施所長?！彼f，“讓對方感受到被信任、被尊重，這是共贏的關鍵?！?br />
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