在裝備制造領(lǐng)域，正如
中聯(lián)重科董事長詹純新所說：中國
工程機械只有走出去，才能成為世界級的企業(yè)，因而，中國軍團在國際化這條道路上從未停止過腳步。
中聯(lián)重科多年來由內(nèi)到外、由本土到跨洋，如今成為中國內(nèi)陸企業(yè)走出國門的標桿。
“全球為我所用 我為全球制造。”在今年8月并購世界著名升降機企業(yè)——荷蘭Raxtar公司的簽約儀式上，中聯(lián)重科副總裁、起重機公司總經(jīng)理黃群借用詹總的這一句話，揭示出了這家全球排名第六的裝備制造企業(yè)領(lǐng)舞全球之要訣。
【路徑選擇】
參加國際展會、制定國際標準立權(quán)威
還有一個多月的時間，每兩年一屆的中國國際工程機械、建筑機械、工程車輛及設(shè)備博覽會（Bauma China，簡稱上海寶馬展）將在上海新國際博覽中心開幕。
當(dāng)產(chǎn)能過剩、同質(zhì)化、去庫存化等詞匯頻頻出現(xiàn)在工程機械行業(yè)，新一輪的變革勢在必行的當(dāng)下，行業(yè)大佬的亮相無疑令人期待，而在往屆寶馬展中，常被冠之以“完美”、“驚艷”、“奇跡”的中聯(lián)重科，更倍受關(guān)注。
“產(chǎn)品線齊全，數(shù)量多，多項產(chǎn)品所采用的技術(shù)已經(jīng)達到了世界最先進水平，打破多項世界紀錄……”這是中聯(lián)產(chǎn)品在寶馬展中給人的印象。據(jù)悉此次寶馬展上，中聯(lián)重科將攜旗下工程機械、農(nóng)業(yè)機械、環(huán)境產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)等眾多板塊的20余項以“綠色、智能”為特點的產(chǎn)品，其中包括令人矚目的機制砂干混砂漿聯(lián)合生產(chǎn)線、全球最大平頭塔機T3000和無泄漏垃圾車等新興產(chǎn)品，直指行業(yè)技術(shù)最高端。
在這個國際上最為專業(yè)、規(guī)模最大的工程機械展覽“秀出自己”，有業(yè)內(nèi)人士將其解讀為“中聯(lián)以國際市場為目標的戰(zhàn)略意圖非常明顯”。
而這背后，做支撐的是中聯(lián)重科明晰的國際化市場戰(zhàn)略。
打造海外市場從來就不是一件容易的事，并不是每個企業(yè)都有抓住機遇的能力，中聯(lián)重科依靠科技創(chuàng)新敲開了海外市場的大門，并以精益的質(zhì)量管理贏得品牌聲譽，為同行做出了表率。
當(dāng)然，對中聯(lián)重科而言，在企業(yè)品牌輸出上關(guān)鍵的一步，是成為國際標準制定者。據(jù)不完全統(tǒng)計，中聯(lián)重科已經(jīng)作為國內(nèi)行業(yè)技術(shù)權(quán)威代表，參與了90多項國際標準的投票，提出了30余條意見并獲采納，國際標準化組織/起重機技術(shù)委員會秘書處就落戶中聯(lián)重科。
【“出?！避壽E】
重拳出擊海外并購，贏得國際地位
中聯(lián)重科的國際化戰(zhàn)略最為人樂道的，不僅僅是其海外業(yè)務(wù)已覆蓋到全球60多個國家和地區(qū)，產(chǎn)品遠銷中東、南美、非洲，以及歐美、澳大利亞等高端市場，而是時常遭遇質(zhì)疑甚至國際輿論壓力的海外并購上，走出了自己的獨立行情。
說起中聯(lián)國際并購的開端，得追溯至2001年11月收購英國保路捷，彼時正值中聯(lián)重科上市一周年，詹純新說：“通過這次并購，建立起了中聯(lián)重科在海外的橋頭堡，中聯(lián)將會源源不斷地引進更多的頂尖技術(shù)?！?br />
全球整合資源前奏之后，中聯(lián)重科相繼并購了浦沅工程機械廠、中標實業(yè)、陜西新黃工等；2008年9月28日，中聯(lián)重科攜手弘毅投資、高盛和曼達林基金，以26.71億元的價格將全球第三大混凝土工程機械廠商——意大利CIFA公司收入囊中。
這次足以改變行業(yè)競爭格局的收購行為，也讓中聯(lián)重科一躍成為全球規(guī)模最大的混凝土工程機械廠商。
2011年，中聯(lián)重科又買斷了 “世界塔機設(shè)計標準”的JOST全套技術(shù)，實現(xiàn)了塔機技術(shù)與國際標準的接軌；2013年12月，正式簽約收購全球領(lǐng)先的干混砂漿設(shè)備供應(yīng)商——德國Neuenburg的M-TEC公司。
2014年8月，中聯(lián)重科“國際軍”又多一名干將，公司通過并購全球升降機領(lǐng)先企業(yè)荷蘭Raxtar，向打造全球施工升降機領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的目標邁出實質(zhì)性步伐。
毋庸置疑，在“全球資源整合”的時代，中聯(lián)重科是個“弄潮兒”；也正是因為這一連串世界矚目的并購案，中聯(lián)重科的規(guī)模在擴大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在豐富，品牌價值也迅速提升。
強大的資源整合能力作用之下，中聯(lián)重科完成了由中國領(lǐng)先到國際領(lǐng)先的跨越。
【并購手法】
踩準時點、找對幫手，整合各路資源彰顯身手
從聯(lián)想收購IBM時遭遇美國議員“威脅國家安全”反對而陷入困境，到中國鋁業(yè)公司在收購力拓集團的臨界點上遭到毀約；從中海油收購優(yōu)尼科石油公司受阻，到紫金礦業(yè)收購英國蒙特瑞科公司遭暴力襲擊……對中國企業(yè)而言，海外收購從來都是一場不只是財力角逐的多重博弈。
而中聯(lián)重科十三年前第一次出海就旗開得勝，靠的不是運氣，而是得益于公司從戰(zhàn)略高度上對國際化由來已久的布局，也是從那時起，詹純新帶領(lǐng)著中聯(lián)重科開始著手推進技術(shù)、資本、市場全面與國際接軌。
恰好，接下來的十年，也正是中國工程機械企業(yè)迅速發(fā)展的“黃金十年”。
除了“踩準時點”外，還有市場總結(jié)稱，作為一家曾經(jīng)在世界巨頭面前像小學(xué)生的企業(yè)，中聯(lián)重科接二連三演繹了跨國收購傳奇，其法寶在于一是打造收購聯(lián)合艦隊，二是保持簡單坦誠的溝通，三是精心的準備。
比如2008年在收購CIFA時，中聯(lián)重科不是孤軍奮戰(zhàn)，而是集結(jié)了數(shù)位合作伙伴，如弘毅投資、高盛公司、曼達林基金以及其部分股東；而對CIFA的運作模式，也正是2003年并購浦沅工程機械時，詹純新提出的5個“不變”，即不搞裁員分流、不換領(lǐng)導(dǎo)班子、保留品牌等。
在國際競爭形勢日益激烈的今天，中國工程機械制造行業(yè)發(fā)展“低谷”時期，中聯(lián)重科仍堅持既定地國際化戰(zhàn)略不變，一如既往地展現(xiàn)著中國裝備“走出去”的擔(dān)當(dāng)和責(zé)任。
【融合之道】
包容共享注重文化融合，責(zé)任規(guī)則實現(xiàn)共舞發(fā)展
在全球化的今天，當(dāng)今的世界是開放的能量世界，不再是一個股權(quán)所累積的封閉大院。著名的跨國并購“七七定律”就說：“70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合”，它揭示出了企業(yè)文化的差異在并購中的阻隔。
中國企業(yè)走出去的心態(tài)需要更加敞開。
中聯(lián)重科深知其義，因而在制定國際化戰(zhàn)略之時，詹純新就說：“國際化并不只是產(chǎn)品銷往海外，工廠建到海外，而是通過跨國并購，使中國企業(yè)在制度、管理、技術(shù)、文化和價值觀上與跨國公司實現(xiàn)高位對接，快速拉近與領(lǐng)先者的距離?！?br />
基于自身在并購之路上的思考和實踐，中聯(lián)重科亦總結(jié)出了中國企業(yè)跨國并購的五項基本原則：包容、共享、責(zé)任、規(guī)則和共舞。
“包容、共享、責(zé)任，實質(zhì)上是一種放低自己、成就他人的胸懷。中國企業(yè)的國際化，需要有這種胸襟，這正是融入國際的新姿態(tài)?！痹谑召廋IFA后，詹純新受邀到哈佛大學(xué)進行專題演講時如是說。
他一直都在強調(diào)，中國企業(yè)要實現(xiàn)真正的國際化，首先要本土化，也就是要融入當(dāng)?shù)匚幕?，做?dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，“越是本地化，就越是國際化”，中聯(lián)重科正是憑借這種獨有的“中聯(lián)模式”，成功地實現(xiàn)了一次又一次的“大舉并購”，實現(xiàn)了其本地化、國際化的發(fā)展進程。
【效果體現(xiàn)】
花開全球，跳級發(fā)展
著名的企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究專家、波士頓咨詢公司全球副總裁麥維德認為，中國企業(yè)向世界舞臺邁進，需要有更多的自主創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)，但如果沒有更多的全球并購，就不太可能去實現(xiàn)這兩個目標。
中聯(lián)重科通過并購英國保路捷，把產(chǎn)品市場一下子拓展到了歐洲及日本，并且通過技術(shù)嫁接，迅速占領(lǐng)了我國非開挖式領(lǐng)域絕對市場；而通過收購CIFA，則讓中聯(lián)重科搭建了最優(yōu)的全球供應(yīng)鏈體系，一躍成為全球混凝土機械行業(yè)最大制造商和全球第六大工程機械企業(yè)；收購M-TEC公司，則使得其成為全球干混砂漿領(lǐng)域的第一品牌……
而且所有的并購企業(yè)在中聯(lián)重科這一平臺上，也取得了驚人的績效：在國內(nèi)，并購后的第一年，浦沅利潤達到2.05億元，超過重組并購前15年利潤的總和；在國際，CIFA被并購后漸入佳境，2012年前三季度創(chuàng)造的利潤幾乎是次貸危機前全年利潤的3倍。
如今整合了不少國際優(yōu)質(zhì)資源的中聯(lián)重科的對手，已然是發(fā)達國家在長期競爭中存活下來的強者，如卡特彼勒和小松。
事實上，作為中國工程機械行業(yè)的“國際化樣本”，中聯(lián)重科實現(xiàn)了與發(fā)達市場的資金、技術(shù)、管理優(yōu)勢的對接，并產(chǎn)生了革命性的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢有可能主導(dǎo)未來十年、二十年的全球市場。
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