第十六屆北大光華新年論壇于2014年12月21日在北京大學邱德拔體育館舉行。論壇主題：“文化重塑與經濟轉型”。
三一重工副總裁賀東東表示，中國企業(yè)走出去，第一要有清晰的戰(zhàn)略，要知道自己做什么，除此之外還要有堅定的戰(zhàn)略自信。很多的中國企業(yè)并購了一家外資企業(yè)，感覺到就像一個嫁入豪門的灰姑娘，終于高攀上貴族的大富大貴的人，什么都不敢動。
以下為賀東東演講實錄：
賀東東：非常榮幸能夠到中國最高學府的講堂上匯報我們一個民營企業(yè)國際化的一個案例。非常感謝光華管理學院對三一的抬愛。剛剛繆總講跨國企業(yè)怎么到中國企業(yè)做市場，終于輪到我們一個民營企業(yè)怎么分享我們走出去的一些挑戰(zhàn)和困惑。一個是公司的簡單介紹，另外匯報一些簡單的歷程以及主要的挑戰(zhàn)，最后做一個總結。
三一是一個地道的民營企業(yè)，剛才黃教授，金部長講到對外投資結構的時候，尤其黃教授特別強調民營企業(yè)，我們是一個地道的民營企業(yè)，是白手起家的一家民營企業(yè)，我們目前已經做到全球最大的
混凝土機械的制造商，也是在全球成長為第五大，而且這個趨勢還在繼續(xù)。另外，我們也是三次獲得國家科技大獎，也被《財富》評為最具創(chuàng)新力的中國公司，被《福布斯》評為全球最具創(chuàng)新力的100家公司，另外我們也是全球成長最快的一家裝備制造業(yè)的一家企業(yè)。
我們走出去，其實我們從2003年才開始賣第一臺設備，賣到摩洛哥，2004年第一次走出去參加展覽，我們出去展覽，為了幾百萬的展覽費，公司左省右省，太貴了，600多萬，是公司出去的費用。到2006年我們開始綠地投資項目，包括印度、巴西、美國、德國，做綠地投資的項目。我參加了印度的海外投資項目，還有德國的投資項目。2010年我們參與了智利的礦難救援，2011年參與日本核福島危機的救援，這對我們在國際上的品牌有所提升。另外我們2012年海外銷售額過100億。
我們分三個歷程，從2003年純粹賣產品出去，這是很多制造企業(yè)必然走的一個階段，有訂單就接，然后把產品發(fā)出去。但是，不可持續(xù)，一個是你服務和售后的支撐體系有問題，所以我們想到做綠地投資，我們在北美、南美、亞洲、歐洲想建綠地投資，想在本地建立產業(yè)鏈，能夠更好為當地客戶做服務。到2009年建成四大產業(yè)基地，現在我們進入全球本土化的時代，包括和海外企業(yè)的合作和運營，就是這么三個階段。2009年在中德的項目，溫總理見證了，今年8月份印度，正好是習主席訪問的時候，也做了一個見證。
我們是具體做實體產品的公司。我們第一個挑戰(zhàn)就是產品和服務。我以我這兩個具體的案例，第一個就是這個新興市場印度，印度其實它的價格比中國還要低，大家都說中國是一個低價產品的市場，其實印度的價格比中國可能低百分之好幾十。比如當地的克羅斯，柴油機大概1.3萬人民幣，到中國翻好幾倍。它如果有這樣的一些核心部件組成，你可以想象，它的產品的終端銷售價格是遠遠低于我們在中國生產的產品。
還有服務，我們接到一個服務請求，當天就派出服務工程師，但是他做飛機，坐火車，最后坐牛車，到工地四天以后才到達工地，這個其實基礎設施對我們整個服務也形成一個巨大的挑戰(zhàn)。因為我們在中國以服務第一品牌跟所有的跨國企業(yè)，包括跟本土企業(yè)競爭。所以，這個就碰到很大的一些挑戰(zhàn)。
到德國又反過來了，德國是一個高端市場，我們去德國以后，第一件事情就是拿我們的車跟德國做一個對比，德國有82個標準，是我們不知道，或者我們沒有追尋的，所以第一件事情就是技術壁壘。所以，我們花了大概兩年半的時間研發(fā)了六款產品，是完全為德國本土研發(fā)的產品，就是一切的標準按照德國的標準去做，在德國把這個產品做出來，是能夠走到全世界的。這就是我們在高端市場的情況。
所以，你真正走出去的時候，它是一個絕對多元化的國際市場，印度比中國的市場還要低，低價低到你所不能承受的水平，到歐洲技術標準可能高到你原來可能想象不到的一個高度。這樣對你的產品和服務就帶來極大的挑戰(zhàn)。所以，你的企業(yè)走出去的時候一定得有自己的核心競爭力，因為你如果連這個起碼的產品本身的問題都解決不了，價格你降不下來，產品技術提不上去，這個國際化無論做什么并購，做什么投資，或者怎么走出去，一定是失敗的。所以這是我們碰到的第一個挑戰(zhàn)。
第二個挑戰(zhàn)就是品牌，我當時到德國去的，我跟寫《隱形冠軍》的作者，我請他吃飯，我說我們碰到的挑戰(zhàn)是什么？他說第一個就是品牌，他說德國以制造業(yè)為非常驕傲的，他說我不能想象一個德國消費者怎么可能買你中國品牌的產品，我覺得這個是對你一個巨大的挑戰(zhàn)，這個是對的。其實當時去的時候面臨一個非常大的壓力，每個人都在說，你們是瘋子，一個傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，而且全世界最牛的兩家公司在我們這個行業(yè)都是德國企業(yè)，你敢跑到他的家門口來生產，而且想做你自己的品牌，這是一個巨大的壓力。
我們怎么做呢？我后來發(fā)現德國是一個很理性的民族。我在德國建廠三年左右的時間，我們的一舉一動其實都被它近距離在觀察，包括我們的研發(fā)過程，包括我們產品碰到技術問題，是不是要銷售等等，包括我們工廠的建設，我們引入的團隊成員等等。他看了我們兩年多的時間以后，慢慢相信了，這家中國企業(yè)是來真的。然后我們也被德國的ODMA，就是它的制造業(yè)協會接納為會員。到這個時候，我的產品上市之前，已經拿到了十幾個德國客戶的本土訂單，這是非常難的事情，就是全過程他是看我們怎么做研發(fā)，怎么做制造，而且我的團隊90%是當地優(yōu)秀的德國的人才。所以，在這樣一系列的基礎之上，最后我們還是能夠有所作為。
最后一個品牌，就是智利礦難的救援，這是唯一一個亞洲的國家在智利礦難的救援現場。這是日本的福島核危機，這個高樓有大概50多米，它要冷卻，這個臂架必須高過60多米，后來他找了三一，還有德國的一家企業(yè)，我們捐獻了這個設備。后來我接受日本企業(yè)訪問三一的時候，他們覺得這個對日本的制造業(yè)形成一個很大的打擊。
這是B2B的行業(yè)，在一些標志性的工程，包括迪拜塔，倫敦奧運場館，還有日本第一高樓，我們要通過這樣的案例來樹立我們工程設備制造商的國際品牌形象。這是最新的巴西世界杯，很遺憾中國沒有踢近巴西世界杯，但是我們工程機械進去了，里面的場館建設，這里是網民自己帖的一個中國制造的國家隊怎么進巴西，包括三一的設備造他的場館，包括各種的產品和服務，為巴西世界杯服務的這么一個場景，我們大概有八家用到三一的設備。我們從走出去開始，第一天用的就是三一的品牌，雖然是艱難的一條路，就是用中國制造作為你的背書。但是，一旦你用自主知識產權和自主的品牌以后，你所有的努力，附加值才會逐漸的覆蓋在你的品牌上面，得到一個在價值鏈上往上的一個攀升。
第三、文化管理，這是最難的。因為中國文化，包括中國現在的政治體制，我們所有的意識形態(tài)，我們是非主流。所以，你走出去以后，從文化和管理上面，大家是光華管理學院的，你學的所有的管理學教材，所有的管理學理論全部是國外的，沒有一個是說中國的某某某某的現代管理學的理論。從文化的角度來講，他對你的皮毛知道一點，但是你不是他主流的文化。
所以，一個企業(yè)走出去，文化和管理的障礙對你的挑戰(zhàn)是非常大的。我一直舉一個例子，我到德國其中一個首要的任務就是要組建一支最好的德國團隊，就是招人，后來我發(fā)現我的面試變成被面試，我每見一個候選人，90%的時間他們在考我，你們的策略是什么，你們的核心技術在哪里？你們在德國發(fā)展的路徑到底是什么？等等一系列的問題。我后來發(fā)現只有當他滿意了，覺得你的回答基本OK的時候，他才會考慮，我要不要加入到你的企業(yè)。所以，這就是一個典型的案例，一家中國企業(yè)走出去，無論是并購，還是投資，還是到海外建廠，如果沒有清晰的戰(zhàn)略，沒有清晰的戰(zhàn)術，沒有一套對當地市場開拓的成熟的想法，你是很難招到人的。你招不到人，靠一批中國人在當地打市場，那是不可能的。剛剛繆總講了，飛利浦全部了本土化的人才，只有像繆總這樣中國的基因才能把飛利浦在中國做好，我們很難想象所有的管理層全是老外，在中國這樣的跨國企業(yè)是很難生存，這是我講的第一個事情。
第二、招進來以后，高層或者核心的團隊成員，你對企業(yè)的認同度這是非常重要的。構造我們尤其一些核心的高管，一些核心的人才，你是不是愿意認同這家公司，愿意為這家公司作貢獻，這個差別是非常大的。那么，這里面就來了，我們一個中國企業(yè)的企業(yè)文化，或者說你的一個品牌的核心價值，你怎么樣能夠獲得這些老外的認可？這里面就有一個我們叫做品牌價值，或者文化內涵的一個篩選的過程。
比如在中國，我們往往會講振興民族產業(yè)，但是你跟它德國有什么關系？這里面就是文化的重新篩選。好在三一的核心理念，品質改變世界，我們對高品質的關注，對一切來自創(chuàng)新，一切來自克服這樣的一些核心理念，這些核心理念是帶有普世價值的。當然，這個概念現在可能官方不太愿意聽，但是在企業(yè)界來講，你的企業(yè)文化是必須帶有普世價值的。也就是意味著，無論是印度人，還是德國人應該認同這些價值作為一個企業(yè)的核心理念。所以，對品質的關注，對客戶的關注，對創(chuàng)新的關注，這樣一些三一固有的文化理念我們把它保存下來跟他們去講，得到他們的認可。反過來，三一在中國是非常有民族情結的一家民營企業(yè)，我們的責任就是要振興中國民族產業(yè)。但是，這個我們到國際上基本上就不講了。這是一個文化和管理。
另外講到具體的管理，我們在2013年并購了邁斯特，我們當時進入這個行業(yè)的時候，當時的泰斗就是邁斯特，而且我們那個時候完全是毫無經驗的一個挑戰(zhàn)者、進入者。經過十幾年的競爭，先在中國國內超過他，然后在一些發(fā)展中市場超過他，到2012年把它并購下來，這是比較經典的從零開始，向他學習，最后打敗他，最后收到我們旗下的一個完整的過程。
問題是我們怎么去管理？我們做了一些實踐，并購我們做的最大一件事情就是調整戰(zhàn)略，它是一家典型的公司，站了非常細分的一個市場，就是混凝土的泵送設備，而且他堅信，這是他過去導致他成功，也是他未來應該堅守的一個戰(zhàn)略方向。但是三一是強調客戶導向，強調給客戶整體解決方案的這么一家公司，所以這兩家公司實際上經營里面上有一些差異。所以，我們反復的說服他，要求他，甚至拍桌子，摔凳子，我們邀請他進入混凝土的攪拌站，或者混凝土的攪拌車。上面已有混凝土的攪拌站，攪拌成合適的混凝土，然后有一個泵車輸送過去，他只做泵車設備，實際上這些設備是高度關聯，這一點我們跟他做了堅決的斗爭，做了長時間的溝通，最后說服他，同意增加混凝土攪拌車的產品線，后來我們通過他并購了德國第三大的攪拌車的公司。所以，后來無論是它的人員的雇傭的數量，包括它的業(yè)績，包括利潤全部在增長?，F在我們做更多的零部件的協同，以及在全球市場上的協同，做了很多。
我參加了很多論壇，大家講到中國企業(yè)走出去這樣那樣的問題。但是，我自己的體會，中國企業(yè)走出去，第一要有清晰的戰(zhàn)略，要知道自己做什么。但是，有了這個以后，要有堅定的戰(zhàn)略自信。很多的中國企業(yè)并購了一家外資企業(yè)，感覺到就像一個嫁入豪門的灰姑娘，終于高攀上貴族的大富大貴的人，什么都不敢動。但是，如果這家企業(yè)能夠被你收購，或者愿意被你收購，而且他的資金狀況一路下滑的時候，如果他的戰(zhàn)略不動，團隊不動，所有的東西都不動，你憑什么說，你買下來，會扭轉它繼續(xù)往下行的趨勢。如果你不扭轉他往下行的趨勢，就純粹變成一個土老帽，就變成彌補他的虧損。不管你通過什么凈值調查，他是往下走，一定是在貶值，所以一定要有很強的戰(zhàn)略自信，就是你一定要想清楚，我并購以后，在哪個方面，戰(zhàn)略方面，市場方面，還是產品，還是技術，或者其他方面能夠給這個企業(yè)帶來什么變化？能夠改變它原來在戰(zhàn)略上的往下行的趨勢。所以，這個稍微強調一點。
下一個就是地緣政治，我們一個著名的官司就是勝訴奧巴馬，就是CFIUS，CFIUS在不同階段參與不同國家的項目，但是近五年的歷史我們是唯一的一家敢告CFIUS，而且成功的。這在美國司法界有很大反響，如果這個勝訴的結果能夠承載下來，它能夠改變美國外省投資委員會，就是未經正規(guī)程序，判定一家外商投資者是不是違背國家的利益，本身跟被審查者提供非機密的證據和資料，也就是要進入一個透明的流程，這一點是中國政府花了很長時間想到的一個成果，沒想到我們用美國的法律體系，通過這么的一種官司，其實能夠給美國投資委員會的做法帶來很大的改變，也能給中國企業(yè)到美國投資帶來更好的環(huán)境。
總結一下，我們的理解全球化戰(zhàn)略就是全球本地化戰(zhàn)略，就是“Glocal”，就是“Globe+Local”的概念。你從來沒有聽說美國政府到中國投資，日本是一個財閥，是介于企業(yè)和政府之間的一個混合體。中國其實說句老實話，我沒有資料，但是中國企業(yè)走出去，我希望你們搞學術的分一分，真正的企業(yè)主體，像民營企業(yè)它的企業(yè)主體是什么樣。我只是站在一個純粹的企業(yè)角度，一個既沒有政府資金，也沒有大量的政府貸款，也沒有政府的壟斷性的地位的企業(yè)走出去，我們認為經過三個階段。第一個階段，要在本土取得優(yōu)勢。第二個階段，選擇性的在海外區(qū)域進行擴展。第三、走向全世界。
第一個階段，本土階段，你如果沒有核心競爭力，不能在中國本土取得成功，就別出去丟人了，在自己的本土市場都做不好，你還要到客場做，一定做不出來。所以，中國制造業(yè)和中國企業(yè)第一步就是主場對客場的時候要做好你的主場，在中國本土，第一個就是你要體系華的客戶與市場洞察，這是中國企業(yè)和跨國企業(yè)競爭最大的優(yōu)勢，你比他們更了解中國的客戶。比如現在說阿里巴巴，包括小米手機，它對中國的網民，對中國的屌絲，對中國的這些東西更了解，知道怎么樣去滿足它的需求在哪里？這是一個中國人的優(yōu)勢，而不是一個外國人的優(yōu)勢。
所以，在這個地方，中國企業(yè)特別凸顯你的優(yōu)勢，就是你的客戶導向的優(yōu)勢，你對客戶和市場最敏銳的反映。其他的不多說了，包括你有能力把對客戶的了解轉變?yōu)槟愕漠a品，你要有自主知識產權，沒有自主知識產權，只是代工做一些體力活動，你永遠爬不上這個產業(yè)鏈的前端。但是，剛開始做自主知識產權的時候可能會很累，但是沒關系，你會越走越順，然后你才有可能順著產業(yè)鏈爬上去。而且實際起步的時候沒那么難，因為一開始，你不一定在每一項核心技術都有知識產權，你可以是技術的繼承者，逐漸順著這個技術優(yōu)勢往下走。另外，你要有整個生命周期的解決方案，這是太學術了。實際上就是服務，在你的本土做，你一定要把服務做到極致，遠遠超過這些跨國企業(yè)的水平。像我們三一，我們一直把服務當成成本中心，而不像跨國企業(yè)把服務當成利潤中心。因為你的產品質量在早期可能比不上他。你又想競爭取得一些優(yōu)勢，所以你必須在服務方面要有一些突出的表現，這就是生命周期。另外，要基于資源的聚焦的戰(zhàn)略，因為在你創(chuàng)業(yè)的早期，在中國市場面對巨頭的時候你不可能全面開展，要選擇一個細分的市場，一個非常細分的領域去競爭。
第二個路徑叫農村保衛(wèi)城市，我們叫新興海外市場的開拓。在這些區(qū)域，你能夠在第一步國際化的時候能夠取得一個很好的跳板，能夠積累一些經驗，這是華為這樣的企業(yè)剛開始做的。最后就是客場變主場，就是我們到歐美日去競爭，那時候是他們的主場，是全球制造業(yè)巨頭的總部所在。你去的是這時候我想我們幾個，一個是首先要有本土化的基因，你在本土競爭的時候，一定要建立起本土的基因，不管它有多難，或者有多貴，一定得建立起這個團隊。另外，你運營體系的國際化。繆總一上來介紹飛利浦，先講他的流程框架，這是三一正在做的一件事情。我說的這個普通話其實就是你的運營體系，你讓全世界的人，包括歐美的員工，他不可能很順利的講漢語，所以，普遍話是你真正的運行規(guī)則。這個體系建下來，少則三年五年，可能十年稍微有點成果。所以要做好這個運營體系。另外全球協同研發(fā)的全球產業(yè)鏈要建立起來。
最后你一定要有自己的自主品牌，不管你是收購也好，合作也好，并購也好，也就是只要你沒有自主的品牌，你永遠會在這個制造業(yè)，這個價值鏈上的下游去徘徊，這是我們講的幾點。
最后一點，戰(zhàn)略核心，國際化其實就是全球本地化，你的制造、服務、營銷等等，各個領域要全面做到本地化的運營，最后你才能實現具體的一家企業(yè)怎么走出去的想法，謝謝大家！
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