在相繼召開的地方兩會上，“一帶一路”被視為化解產能過剩的有效途徑。與此同時，在企業(yè)界，
中聯(lián)重科也為這一思路提供了最好的樣本。
中聯(lián)重科是中國裝備制造業(yè)“走出去”的先行者，在“一帶一路”沿線國家的布局上也搶先一步。
通過中資外帶、自建
銷售網絡、本地化工廠等多種形式的戰(zhàn)略布局，整個2014年，該公司海外市場拓展捷報頻傳。在巴基斯坦，中聯(lián)重科斬獲20臺攪拌車大單，創(chuàng)下近年來中國直接出口該國
攪拌車的新紀錄；在印度，中聯(lián)重科業(yè)務量將達到2013年的三四倍以上。
市場分析認為，作為國內裝備制造業(yè)的代表企業(yè)，中聯(lián)重科十余年來在國際市場上縱橫捭闔。未來，在“一帶一路”國家戰(zhàn)略的帶動下，中聯(lián)重科交上的“國際化”答卷將更加完美。
國際化戰(zhàn)略深植的企業(yè)精神
2014年的夏季達沃斯論壇上，美國咨詢業(yè)巨頭波士頓咨詢公司發(fā)布了一份2014年“全球挑戰(zhàn)者”百強榜單，中聯(lián)重科位列第28名。波士頓咨詢公司是全球性管理咨詢公司和世界領先的商業(yè)戰(zhàn)略咨詢機構，這份榜單主要關注新興市場中有望成功挑戰(zhàn)目前行業(yè)領導者的優(yōu)秀企業(yè)。同時，該企業(yè)必須是真正渴望建立全球化業(yè)務的企業(yè)。
這份榜單是對中聯(lián)重科國際化成績的最好總結。而在中聯(lián)重科董事長詹純新看來，中聯(lián)重科之所以能取得今日的成就，根植于內心的國際化戰(zhàn)略功不可沒。
觀察中聯(lián)重科的發(fā)展歷程，也可以發(fā)現(xiàn)，從收購英國保路捷公司開始，每一個關鍵節(jié)點的背后都伴隨著國際化的大動作。
2008年，中聯(lián)重科并購意大利CIFA公司，打響了中國企業(yè)進軍海外的一個漂亮仗。后來的事實也證明，這是一次足以改變行業(yè)競爭格局的收購行為，為中聯(lián)重科成為全球混凝土機械的“掌門人”奠定了堅實基礎。
在家里永遠看到的是家，走出去看到的才是世界。
正如詹純新所說，國際化是要謀全球而非謀中國，出發(fā)地不能僅僅在中國，更是在全球各地。
越是本地化 越是國際化
因此，在他看來，中國企業(yè)要實現(xiàn)真正的國際化，首先就是要進行本地化的過程，也就是要遵循國際規(guī)則，融入目標市場的本地文化和氛圍中，利用本地化的人才、資源、運營模式等，實現(xiàn)共贏甚至多贏。
“國際化之難，難在中外企業(yè)文化的差異、對國外人文環(huán)境的理解、對各國貿易壁壘的突破等，難在企業(yè)還在用中國式思維做國際化的事情。這造成了中國企業(yè)‘走出去’水土不服，相當多的企業(yè)是走出去了，但沒有走進去?！?br />
詹純新表示，中國企業(yè)要成為真正的世界級企業(yè)，必須融入全球產業(yè)生態(tài)，在全球范圍內進行資源配置。
資料顯示，中聯(lián)重科已在巴西、印度等地建立了海外生產基地，在近80個國家建立了銷售和服務平臺，在40多個國家建有分公司，在歐洲、北美等地區(qū)建立了研發(fā)中心，進行了完善的全球資源配置。
抓住了國際化的主要矛盾，就得到了打開世界市場的金鑰匙。以印度市場為例，據介紹，2014年，中聯(lián)重科在印度的業(yè)務量將達到2013年的三四倍以上。
中聯(lián)重科 真正的精彩才剛開始
2013年8月，國家首次提出“一帶一路”戰(zhàn)略。隨后，相關方面的戰(zhàn)略部署迅速鋪開。將“一帶一路”提升至國家戰(zhàn)略的高度。
對中聯(lián)重科來說，“一帶一路”是一個熟悉的考場，但也是一個升級版的考場。因為，隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的不斷落實，產能外遷將成為裝備制造業(yè)的“新常態(tài)”，這對企業(yè)的市場研究、技術創(chuàng)新、文化融合、管理模式匹配等提出了更高的要求。
詹純新顯然對此信心十足。
詹純新多年前做出的一個形象比喻，“一個企業(yè)就像人的成長一樣，真正精彩的應該在成人以后。成年了，要敢于在國際市場上去摔打、考量自己?！?br />
全球資源配置之外，“包容、共享、責任、規(guī)則、共舞”國際化五原則也為中聯(lián)重科致勝“一帶一路”提供了重要保障。
國際化五原則是詹純新提出的新型國際化觀點。即“用包容來促成文化的融合，用共享來承擔風險與成果，用責任來贏得當?shù)刈鹁?，用?guī)則展示現(xiàn)代市場的契約精神，用共舞來各就各位、各施所長?！?br />
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