構(gòu)建“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”，自從2013年10月中國初次提出這一倡議，各方圍繞這一戰(zhàn)略的大討論就從來沒有停止過。今年兩會(huì)期間，“一帶一路”話題繼續(xù)升溫，在引發(fā)國內(nèi)外各界熱切關(guān)注的同時(shí)，也徹底引爆了中國企業(yè)“走出去”的熱情。
事實(shí)上，對(duì)于“走出去”，國內(nèi)
工程機(jī)械行業(yè)多年來一直是持積極態(tài)度的，尤其是2011年以來國內(nèi)市場(chǎng)形勢(shì)的低迷更是大幅強(qiáng)化了這種積極意愿。然而雖然走出去是大勢(shì)所趨，但要想走得穩(wěn)卻并非易事，畢竟面對(duì)不一樣的環(huán)境、不一樣的文化，要想真正地入鄉(xiāng)隨俗并不是那么簡單。那么面對(duì)海外市場(chǎng)各種“攔路虎”，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？徐工、三一等工程機(jī)械巨頭們國際化之路風(fēng)生水起，他們又是怎么做到的呢？讓我們一起來探秘。
徐工：整合世界頂級(jí)資源 搶占全球裝備高端市場(chǎng)
對(duì)徐工而言，“從產(chǎn)品走出去，到人員走出去，再到企業(yè)、資本和文化走出去”是其新國際化征程的主要形態(tài)。全球化不僅需要全球化的視野，更需要全球化的能力，一種對(duì)世界頂級(jí)資源的整合能力。這其中不僅需要產(chǎn)業(yè)資源整合的硬實(shí)力，也需要文化差異融合的軟能力。
對(duì)于該以怎樣的姿態(tài)立足世界之林？徐工的答案是：整合全球資源，打造以徐工為核心的全球工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，并占據(jù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高端位置。
2014年，在國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)整體低迷之時(shí)，徐工逆勢(shì)出擊，加速轉(zhuǎn)型升級(jí)，成功搶占裝備制造高端市場(chǎng)，在歐洲、北美、大洋洲和日本的銷售收入占比從2013年的3%增加到近9%。
如今，徐工年出口萬臺(tái)主機(jī)到173個(gè)國家和地區(qū)，不僅在南美、東南亞、中東、中亞、中東歐等主要發(fā)展中國家地區(qū)市場(chǎng)占有率持續(xù)位居全球行業(yè)前3位，對(duì)發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)的拓展布局也在不斷加快，在美國、加拿大、日本已實(shí)現(xiàn)小批量主機(jī)的突破性進(jìn)入。
在發(fā)達(dá)國家，徐工不再主打價(jià)格，而是憑借本身具有前瞻性的國際化戰(zhàn)略、雄厚的科研實(shí)力以及卓越的全球服務(wù)體系，在高端市場(chǎng)撬動(dòng)國際一線品牌。
“徐工國際化的未來不簡單是海外收入指數(shù)大幅提升，從中國制造到巴西制造并將巴西制造樣板化的全球復(fù)制是一個(gè)趨勢(shì)；緊隨全球基地落子的全球研發(fā)布局是另一個(gè)趨勢(shì)，在歐洲、在美國研發(fā)先行的布局就是希望‘師夷長技以制夷’，進(jìn)而將歐洲、北美納入徐工全球市場(chǎng)的主版圖。”
作為中國工程機(jī)械制造行業(yè)的排頭兵，徐工立志做國際一流企業(yè)，在邁向國際化之初即決定走高端路線，通過高端市場(chǎng)拉動(dòng)產(chǎn)品質(zhì)量提升和轉(zhuǎn)型升級(jí)。憑借前瞻性的國際化戰(zhàn)略、雄厚的科研實(shí)力、以及卓越的全球服務(wù)體系，徐工在整體行業(yè)低迷期逆勢(shì)出擊，成功搶占高端市場(chǎng)，再一次引領(lǐng)中國制造走向高端。
三一：進(jìn)入全球本土化時(shí)代 國際化需邁過四道坎
三一重工副總裁賀東東將三一走出去分為三個(gè)歷程：從2002年純粹賣產(chǎn)品出去，有訂單就接，然后把產(chǎn)品發(fā)出去；第二階段是做本地投資，到北美、南美、亞洲、歐洲，在當(dāng)?shù)亟a(chǎn)業(yè)鏈；現(xiàn)在進(jìn)入第三階段，即全球本土化的時(shí)代，包括和海外企業(yè)的合作和運(yùn)營。
概括來講，這也是國內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)全球化要走的三個(gè)階段：在本土取得優(yōu)勢(shì)；選擇性地在海外區(qū)域進(jìn)行擴(kuò)展；走向全世界，將客場(chǎng)變主場(chǎng)。
賀東東認(rèn)為，工程機(jī)械企業(yè)走向全球化需面對(duì)并攻克以下四大挑戰(zhàn)。
第一是產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)真正走出去的時(shí)候，面對(duì)的是多元化的國際市場(chǎng)，一定要有自己的核心競爭力，如果連這個(gè)起碼的產(chǎn)品問題都解決不了，價(jià)格降不下來，產(chǎn)品技術(shù)提不上去，國際化無論做什么并購，做什么投資，一定是失敗的。
第二是品牌。三一從第一天走出去，一直都在使用自主品牌，雖然這條路很艱難，但一旦用自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自主品牌贏得市場(chǎng)后，所有的努力，附加值才會(huì)逐漸地覆蓋在品牌上面，得到在價(jià)值鏈上往上的攀升。
第三是文化管理。中國的企業(yè)文化，或者說品牌核心價(jià)值，怎樣才能獲得老外認(rèn)可？這就是做品牌價(jià)值或者文化內(nèi)涵的篩選過程。
走出去首先要有清晰的戰(zhàn)略，要知道自己做什么，要有堅(jiān)定的戰(zhàn)略自信，不能像一個(gè)嫁入豪門的灰姑娘，終于高攀上大富大貴的貴族，什么都不敢動(dòng)。一定要想清楚并購以后在哪些方面——戰(zhàn)略、市場(chǎng)，還是產(chǎn)品、技術(shù)，給這個(gè)企業(yè)帶來什么變化？改變它原來的下行趨勢(shì)。
第四大挑戰(zhàn)是地緣政治。比如去年三一勝訴奧巴馬CFIUS。三一用美國的法律體系，通過一場(chǎng)官司，給美國投資委員會(huì)的做法帶來很大的改變，也給中國企業(yè)到美國投資帶來更好的環(huán)境。
賀東東提醒國內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)，“走出去一定要建立本土基因；實(shí)現(xiàn)運(yùn)營體系的國際化；建立協(xié)同研發(fā)的全球產(chǎn)業(yè)鏈；要有自己的自主品牌；要在制造、服務(wù)、營銷等各個(gè)領(lǐng)域全面做到本地化運(yùn)營，國際化其實(shí)就是全球本地化！”
中聯(lián)重科：全球?yàn)槲宜?我為全球制造
2014年8月，在并購世界著名升降機(jī)企業(yè)——荷蘭Raxtar公司的簽約儀式上，中聯(lián)重科副總裁、起重機(jī)公司總經(jīng)理黃群借用董事長詹純新的一句話，揭示出這家全球排名第六的裝備制造企業(yè)領(lǐng)舞全球之要訣，那就是“全球?yàn)槲宜?，我為全球制造?br />
據(jù)悉，在制定國際化戰(zhàn)略之時(shí)，詹純新曾說過：“國際化并不只是產(chǎn)品銷往海外，工廠建到海外，而是通過跨國并購，使中國企業(yè)在制度、管理、技術(shù)、文化和價(jià)值觀上與跨國公司實(shí)現(xiàn)高位對(duì)接，快速拉近與領(lǐng)先者的距離?！?br />
業(yè)內(nèi)人士表示，中聯(lián)重科的國際化戰(zhàn)略最為人樂道的，不僅僅是其海外業(yè)務(wù)已覆蓋到全球眾多國家和地區(qū)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷中東、南美、非洲，以及歐美、澳大利亞等高端市場(chǎng)，而是時(shí)常遭遇質(zhì)疑甚至國際輿論壓力的海外并購上，走出了自己的獨(dú)立行情。
通過一連串世界矚目的并購案，中聯(lián)重科的規(guī)模在擴(kuò)大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在豐富，品牌價(jià)值也迅速提升。強(qiáng)大的資源整合能力作用之下，中聯(lián)重科完成了由中國領(lǐng)先到國際領(lǐng)先的跨越。
而說到成功并購的秘訣，除了“踩準(zhǔn)時(shí)點(diǎn)”，業(yè)內(nèi)人士總結(jié)稱，其法寶在于一是打造收購聯(lián)合艦隊(duì)，二是保持簡單坦誠的溝通，三是精心的準(zhǔn)備。
基于自身在并購之路上的思考和實(shí)踐，中聯(lián)重科亦總結(jié)出了中國企業(yè)跨國并購的五項(xiàng)基本原則：包容、共享、責(zé)任、規(guī)則和共舞。
“包容、共享、責(zé)任，實(shí)質(zhì)上是一種放低自己、成就他人的胸懷。中國企業(yè)的國際化，需要有這種胸襟，這正是融入國際的新姿態(tài)?！痹谑召廋IFA后，詹純新如是說。
詹純新一直都在強(qiáng)調(diào)，中國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)真正的國際化，首先要本土化，也就是要融入當(dāng)?shù)匚幕?，做?dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，“越是本地化，就越是國際化”，中聯(lián)重科正是憑借這種獨(dú)有的“中聯(lián)模式”，成功地實(shí)現(xiàn)了一次又一次的“大舉并購”，實(shí)現(xiàn)了其本地化、國際化的發(fā)展進(jìn)程。
柳工：國際化走過海外營銷、海外制造、投資與收購三個(gè)階段
目前，柳工約30%的銷售收入來自海外，這也是國內(nèi)工程機(jī)械巨頭中占比最為靠前的。
柳工集團(tuán)總裁曾光安透露，柳工的國際化走過了三個(gè)階段，首先是2003年到2010年的國際營銷階段，其次是海外制造階段，然后是更為復(fù)雜的并購階段。
“首先要區(qū)分兩個(gè)概念：貿(mào)易與國際營銷。貿(mào)易就像水上浮萍，四處飄蕩，如柳工從1993年到2003年，搞了10年貿(mào)易，最后就得了摩洛哥和埃及這兩個(gè)國家。但從2003年到2013年這10年間，我們輻射了全球的主要經(jīng)濟(jì)體，那是因?yàn)槲覀兊挠^念變了，我們做的是國際營銷。國際營銷就像種樹，要讓它生根、發(fā)芽、成長，并且成為一片森林，這就是我們講的全球代理制?！?br />
曾光安認(rèn)為，海外營銷首先要深入了解國際市場(chǎng)，要弄清楚全球市場(chǎng)競爭對(duì)手以及他們產(chǎn)品的分布情況；其次是制定國際代理商的基本準(zhǔn)入門檻；再次，需要不斷改進(jìn)和開發(fā)適應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品和技術(shù)；然后要尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)、法律法規(guī)以及當(dāng)?shù)氐奈幕?br />
第二個(gè)階段，要在海外搞制造，首先必須要建立起一條完整的產(chǎn)品價(jià)值鏈，從產(chǎn)品研發(fā)、采購、制造到市場(chǎng)營銷、服務(wù)、配件再到融資租賃、再制造，包括金融。與此同時(shí)，還應(yīng)關(guān)注當(dāng)?shù)刎泿诺墓┙o，以及人力資源、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和本地采購等問題。
第三個(gè)階段，海外并購。并購是一種擴(kuò)大經(jīng)營范圍的有效途徑，比如柳工通過在波蘭的并購?fù)卣沽送仆翙C(jī)產(chǎn)品線，通過并購快速進(jìn)入到礦山市場(chǎng)。
為什么要在波蘭并購？歐洲是全球第二大市場(chǎng)，北美第一，客戶非常成熟，需求非常多樣化，進(jìn)入這樣的市場(chǎng)，它的技術(shù)、法規(guī)非常復(fù)雜，并購讓柳工有機(jī)會(huì)快速進(jìn)入這一市場(chǎng)。
值得注意的是，柳工并購有一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，那就是并購對(duì)象要擁有成熟的產(chǎn)品、技術(shù)和供應(yīng)鏈體系，包括有一定的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。另外，并購還有一個(gè)核心原則，并購對(duì)象要跟公司戰(zhàn)略相契合，有75%的吻合度，才可以去做。
“中國企業(yè)，不管你在國外建工廠，還是并購企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)是你有沒有一套高效的、跟國際接軌的運(yùn)營體系；最重要的秘訣則是要有一種積極進(jìn)取的精神。柳工作為一個(gè)身處廣西的國有企業(yè)，要做成一個(gè)世界級(jí)企業(yè)，從某種程度上講，是一個(gè)夢(mèng)想，要真正將它做成，就需要進(jìn)取心。柳工的愿景是打造一個(gè)世界級(jí)的品牌，終極目標(biāo)則是要成為全球領(lǐng)導(dǎo)品牌！”
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