近有很火的一段話：“表面上看近兩年生意越來越難做，其實是各行各業(yè)越來越專業(yè)、越來越精益求精，看起來是在洗牌，實際上是在洗人，淘汰了欠錢不還的、沒有信用的、吹牛浮夸的、不腳踏實地的， 留下的是一批踏踏實實真正做事的。
每天有人加入、有人退出， 浮躁的社會，更應(yīng)該靜下心腳踏實地的做事！ 真正的危機(jī)不是金融危機(jī)，而是道德與信任的危機(jī)！”實際上，最近工程機(jī)械行業(yè)面臨的不僅僅是行業(yè)低迷帶來的危機(jī)，更是各利益關(guān)聯(lián)方的信任危機(jī)，那么如何解決這一問題，并突出重圍呢，筆者想通過麥當(dāng)勞和肯德基的經(jīng)營模式作為他山之石，為大家良性構(gòu)建工程機(jī)械生態(tài)圈拋磚引玉。
一談起工程機(jī)械的經(jīng)營模式，大家最為津津樂道的就是“卡特彼勒分銷代理制”，最為推崇的也非《卡特彼勒之道》這本暢銷書莫屬?？ㄌ乇死涨案笨偛卯?dāng)老?費德斯先生提出的“讓代理成為伙伴”成為了其專業(yè)分銷的口號和追求，并被哈佛大學(xué)收為經(jīng)典案例。不對分銷商進(jìn)行壓榨，是卡特彼勒最主要的原則。
在現(xiàn)在的工程機(jī)械圈子里，存在著一種怪現(xiàn)狀。即出現(xiàn)市場不景氣時、東西賣不動時某些品牌的制造商就打代理商的主意，讓代理商承擔(dān)所有的市場和政策風(fēng)險；而一旦發(fā)現(xiàn)有利可圖時，某些品牌的制造商就繞過代理商自己做。如此一來，既摧毀了自己的代理體系，也傷害了代理商的忠誠感?？ㄌ乇死盏淖龇ㄅc上述做法形成了鮮明的對比，僅以墨西哥經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，卡特彼勒不離不棄幫助五個分銷商度過難關(guān)，并成為當(dāng)?shù)匚ㄒ灰粋€存活下來的工程機(jī)械品牌就是明證。
當(dāng)然，今天我們不過多展開論述卡特彼勒品牌在代理商制度健康發(fā)展的諸多貢獻(xiàn)，我們今天通過行業(yè)外的全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團(tuán)麥當(dāng)勞的經(jīng)營模式來反觀工程機(jī)械生態(tài)圈可借鑒、可改進(jìn)和可優(yōu)化的地方。
麥當(dāng)勞餐廳總部座落于美國伊利諾斯州Oak Brook，是擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的國際性公司。麥當(dāng)勞是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團(tuán)，從1955年創(chuàng)始人麥當(dāng)勞兄弟和雷?克洛克在美國伊利諾斯州開設(shè)第一家餐廳至今，它在全世界的120多個國家和地區(qū)已開設(shè)了三萬多家餐廳，全球營業(yè)額約104.9億美元?，F(xiàn)在仍以快速的趨勢迅猛發(fā)展。
作為麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人,麥當(dāng)勞兄弟最早提出了以特許加盟的方式經(jīng)營連鎖店的想法，但由于缺乏對特許加盟店的有效管理，使其嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的形象和聲譽(yù)。雷?克羅克的加入改變了這一現(xiàn)狀。他作為麥當(dāng)勞特許經(jīng)營的代理商，替麥當(dāng)勞兄弟處理特許經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜。1955年，克羅克在芝加哥開設(shè)了第一家真正意義上的麥當(dāng)勞餐廳，也是第一家麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)特許經(jīng)營連鎖店，從此，掀開了麥當(dāng)勞發(fā)展歷史的新篇章。1961年，克羅克在麥當(dāng)勞最低迷的時候以270萬美元的價格從麥當(dāng)勞兄弟手中買下了麥當(dāng)勞餐廳，并將麥當(dāng)勞餐廳以連鎖形式推向全美國。他以麥當(dāng)勞兄弟原先制定的麥當(dāng)勞營運方案為基礎(chǔ)，在其著名的QSCV（Quality-品質(zhì)，Service-服務(wù)，Cleanness-清潔，Value-物有所值）理念和經(jīng)營系統(tǒng)規(guī)范下以及增進(jìn)效率和系統(tǒng)一致的營運工作中做出了一系列變革，制定了麥當(dāng)勞連鎖店連鎖運營方案和機(jī)制，將麥當(dāng)勞推向連鎖的輝煌?！胞湲?dāng)勞叔叔”的形象風(fēng)靡了全球，成為全球快餐連鎖巨頭?？梢哉f是麥當(dāng)勞連鎖店連鎖運營方案和機(jī)制成就了麥當(dāng)勞的成功，也造就了麥當(dāng)勞與加盟商和供應(yīng)商良好有序的生態(tài)圈。
雷?克洛克曾經(jīng)把麥當(dāng)勞比喻為一個三條腿的凳子：麥當(dāng)勞、加盟商和供應(yīng)商。其成功秘訣就在于獨特的供應(yīng)商管理理念。麥當(dāng)勞的幾大全球供應(yīng)商從其創(chuàng)立至今一直合作密切。究其原因，歸根于克洛克的理念“只有一個方法可以培養(yǎng)供應(yīng)商對公司的忠誠度，那就是保證這些人可以賺到錢。”但是，這是否真的就是麥當(dāng)勞經(jīng)營模式最核心的理念嗎？其實，經(jīng)過仔細(xì)研究麥當(dāng)勞模式，我們驚喜的發(fā)現(xiàn)了與麥當(dāng)勞和卡特彼勒驚人一致的地方，那就是“輕合同，重信義”。眾所周知，卡特彼勒以“家庭式的關(guān)系”來約束彼此，卡特彼勒與分銷商的合約只有薄薄幾頁，且沒有屆滿日期，合約中的任何一方可以不必說明原因而在90天內(nèi)通知對方終止合約，這與國內(nèi)和其他外資工程機(jī)械品牌形成了鮮明的對比。作為餐飲巨頭的麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷?克洛克同樣提出了“合作靠的是朋友信義，而不是沒有感情的合同條款?！睂贤妮p視，對信義的看重，儼然是麥當(dāng)勞最獨特的文化特質(zhì)。而這種麥當(dāng)勞與其供應(yīng)商、加盟商的“共生”關(guān)系恰恰和業(yè)界典范卡特彼勒的代理商機(jī)制存在異曲同工之妙。
同樣是行業(yè)巨頭，都注重在利益分配方面會更多地考慮供應(yīng)商的利益，不會因一時的經(jīng)濟(jì)壓力而改變合作關(guān)系及一貫的做法。同樣也更注重通過更多人情味的誠意付出和信守承諾，換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠?？梢哉f正是這種共存共榮的麥當(dāng)勞利益共同體生態(tài)圈，為所有的關(guān)聯(lián)方提升麥當(dāng)勞品牌價值立了汗馬功勞。如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立（1996年）、被總公司采用的。可以說，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革，從而“麥當(dāng)勞”品牌增強(qiáng)了市場競爭力，麥當(dāng)勞公司也獲得更大的發(fā)展。
盡管麥當(dāng)勞和卡特彼勒分屬不同的行業(yè)領(lǐng)域，但是卻都做到了行業(yè)巨頭的領(lǐng)先位置，其經(jīng)營模式也成為行業(yè)的經(jīng)典案例。盡管麥當(dāng)勞的主要利益方由加盟商和供應(yīng)商構(gòu)成，與卡特彼勒的代理分銷商有所區(qū)別，但是都屬于各自領(lǐng)域發(fā)展壯大所必須的參與主體，缺一不可。所以，筆者認(rèn)為兩個公司，尤其是作為行業(yè)之外麥當(dāng)勞的模式有太多可借鑒的地方。篇幅關(guān)系，無法展開，但是筆者認(rèn)為以下三個方面，亟需工程機(jī)械行業(yè)借鑒。
一、堅持讓利原則，不要因為利潤分成和獲取讓本屬于共同體的各方當(dāng)事人發(fā)生沖突。
麥當(dāng)勞總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店。同時，麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利（許多特許組織都通過強(qiáng)賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。與此相對應(yīng)的是工程機(jī)械領(lǐng)域的利益分配環(huán)節(jié)，制造商實際上通過產(chǎn)品差價和融資租賃等金融產(chǎn)品已經(jīng)獲取了高額的回報（這還不含廠家直屬供應(yīng)商通過上游供應(yīng)環(huán)節(jié)分流的利潤），就應(yīng)該考慮把銷售流通環(huán)節(jié)的利潤空間交還給代理商，但實際上在面臨招投標(biāo)等成交臺數(shù)較多的交易中，廠家往往成為了最終的操盤手，在此期間給代理商的獎勵往往微乎其微，甚至淪為一紙空文，由此引發(fā)的糾紛不在少數(shù)，對于這種不好的現(xiàn)狀亟需改觀。
二、提倡弱化日趨加碼的無限連帶合同，強(qiáng)化約束誠信精神的共生關(guān)系。
制定嚴(yán)格的合同條款是許多餐飲巨頭控制供應(yīng)商的一大法寶，然而麥當(dāng)勞卻沒有與其全球供應(yīng)商制定商業(yè)合同。雷?克洛克的理念是“麥當(dāng)勞是和人而不是公司建立關(guān)系?！丙湲?dāng)勞最初遴選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)是“誰可以與我們同甘共苦，誰就是我們的供應(yīng)商。”所以換來了麥當(dāng)勞與其供應(yīng)商之間的信任與默契。國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)則與之形成了嚴(yán)重的反差，不僅合同條款日趨苛刻，捆綁式經(jīng)營和無限制的回購擔(dān)保已經(jīng)成為行業(yè)之殤，今年已經(jīng)出現(xiàn)某些品牌代理商集體拒絕簽署代理協(xié)議的情況。如果對此問題不正面處理，工程機(jī)械行業(yè)的代理制度和代理體系的穩(wěn)定性讓人堪憂。
三、避免一味的轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，主動為利益共同體分擔(dān)市場風(fēng)險共度難關(guān)。
麥當(dāng)勞對加盟商的扶持非常的周到。收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負(fù)擔(dān)，同時絕不在設(shè)備采購和原料提供上獲取暴利。由其值得稱道的是，由于麥當(dāng)勞不能確定在中國新開的餐廳的盈利情況，所以其通過直營店轉(zhuǎn)加盟店的形式，讓加盟業(yè)主接手一個成熟的經(jīng)營店面，而非一起從零開始，這樣做不僅可以降低麥當(dāng)勞的盈利和聲譽(yù)損失的風(fēng)險，也可以降低加盟者的風(fēng)險。反觀工程機(jī)械行業(yè)，行情大好時，制造商和代理商確實都是收益滿滿，但制造商獲取了大部分利潤；行情不好時，部分品牌的制造商并未反哺代理商或者考慮和代理商共進(jìn)退，相反一紙訴狀把代理商訴至法院，并查封了代理商幾代人的家庭積累，這無異于把代理商逼上死路，一家承擔(dān)所有風(fēng)險的死棋。試想如此絕情的制造商，在行情好轉(zhuǎn)或者需要代理商為其拼殺市場時，誰敢押上身價性命，一起和工程機(jī)械制造商風(fēng)雨與共呢。
為此，筆者認(rèn)為信任危機(jī)才是工程機(jī)械生態(tài)圈不良發(fā)展的癥結(jié)所在，打破這個局面，需要多視角、多渠道提供整體方案，從行業(yè)外汲取優(yōu)秀成熟的經(jīng)驗不失為一個捷徑。
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