雖說徐工是典型的制造業(yè)，但我認為對工業(yè)4.0、機器人計劃等種種概念，不能隨便跟風。我也到一些單位考察，發(fā)現機器人成為擺設的很多，并沒有發(fā)揮出應有的作用。
一項全球性的“眾籌計劃”正在徐工集團穩(wěn)步推進中。
徐工上下將這一計劃定義為企業(yè)制造業(yè)轉型升級、國際化的“源點”——出重金，向全球所有人公開征集“設計創(chuàng)意”。
起初，這一計劃本來是面向全國高校、落實中央“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的精神而設計的，但徐工集團董事長王民在實踐中決定“升級”，改為面向全世界“求才”。
“過去一輪發(fā)展，中國企業(yè)是拼規(guī)模、產能、關系、配額，但當下和未來，必須要做出革命性的創(chuàng)新”，王民解釋，“必須吸引全球的高手和資源為我所用?！痹谏鲜鲇媱澋耐苿又校旃みx擇與阿里巴巴進行合作。
“五一”假期的一場暴風雨讓徐州近幾天的天氣異常清晰，徐工集團總部西南兩點鐘方向有一座寺廟，屋頂的琉璃瓦在陽光下反射出金光，照進王民的辦公室，與徐工產品外表涂色的“徐工黃”相應。
與之同時，營收數據的逐步升溫，讓王民在與21世紀經濟報道記者的談話中多次大笑。
2016年4月，徐工集團實現了1.5%的增長，這是自2013年以來的首次，其中，“牽引車”一季度銷量同比暴漲540%。王民認為，數據看好并不意味著當前經濟形勢的好轉，但卻直接代表了徐工集團轉型升級的效果開始體現，企業(yè)的綜合素質更加健康。
成立于1989年3月的徐工集團，是中國最大的工程機械制造商之一，江蘇唯一的重卡企業(yè)，其歷史可追溯到1943年由中共成立的魯南第八兵工廠。
眼下，江蘇省委省政府正在著手制定對徐州的新一輪扶持發(fā)展規(guī)劃，徐工也因此被寄予厚望，承擔了多重使命。
5月4日，徐州工程機械集團董事長、黨委書記、徐工機械(000425,股吧)總裁王民接受了21世紀經濟報道記者的獨家專訪。
海外營收占比要過半
《21世紀》：眼下江蘇正在研究對徐州的新一輪扶持政策，你認為徐工應該有什么樣的表現和擔當？
王民：徐州是江蘇的老工業(yè)基地和唯一的資源型城市。過去在計劃經濟的體制下，不求回報，只求貢獻，為全省的發(fā)展輸出了煤炭和棉花等資源型產品，做出了重要貢獻。
這次省委羅志軍書記在徐州和徐工調研時又為徐州量身提出了三個定位，也同時對徐工的發(fā)展提出了新要求。
省委為什么要這樣說？我的理解是要從“城市與產業(yè)”融合發(fā)展的角度出發(fā)。
從世界范圍看，全球20個最富裕的城市集中了70%以上的國際型大企業(yè)總部，產業(yè)和城市相互促進，由此聚集了大量的國際化資源，并通過不斷的產業(yè)轉型升級帶動了城市的發(fā)展。
雖然說徐州是江蘇蘇北發(fā)展的領頭羊，但放眼世界，仍是一塊經濟洼地，只有通過產業(yè)的發(fā)展和引領，才能真正為城市的發(fā)展起到支撐作用。與其他城市有些不同，徐州是老工業(yè)基地，它的發(fā)展表明產業(yè)強市其實是工業(yè)強市。產業(yè)興，則城市興；城市好，產業(yè)才更好。
從我們的實踐看，徐工以2萬多員工帶動和容納了超過20萬人的就業(yè)，形成了大量配套產業(yè)，發(fā)展到當下，這在中國的城市中是罕見的。
所以，在本輪的發(fā)展中，徐工要突破區(qū)域性的局限，堅決走國際化的道路。這也是省委提出新要求的考量之一。
《21世紀》：你認為徐工集團與行業(yè)內國際頂級企業(yè)的差距在哪里？
王民：我們做過專門的研究，坦白地講，差距是有，但不那么遙遠。我認為主要的差距在于國際化的經驗與運營管理。當然，在產品技術和質量、基于全生命周期的經營體系的業(yè)務布局等也有一些差距，也缺乏一套科學有效的售后服務制度流程，這是我們進入世界主流市場的短板。
而與國內同行相比，我們在“摳成本”上有些差距，但現在正在做精細化改善。
《21世紀》：目前中國制造業(yè)的情況普遍不樂觀，你提出到2020年實現“營收過千億”，為什么要定這樣高的目標？
王民：徐工在貫徹落實中央的《2025年中國制造》中提出了這樣的目標任務，當時也確實存在爭議，是不是有些快了。
我們認為這是從徐工的實踐出發(fā)得出的重要決策。
目前行業(yè)中徐工在世界排名第八、中國排名第一，但其實徐工歷史上曾進入過世界前五。我們提出到重回“前五”，到2025年成為世界“前三強”，因此需要這樣的一個發(fā)展速度。（記者追問過去跌出五強的原因，王民的解釋是“國際化的經驗不足”。）
這樣說是有底氣和實踐支撐的，主要在于研發(fā)和國際化戰(zhàn)略。
目前，海外業(yè)務營收占到徐工的27%左右，重新奪回排名，甚至沖進前三，則意味著這一數據要達到50%以上。這一指標是國際化戰(zhàn)略中必須要達到的。
國際化機遇
《21世紀》：徐工在響應“一帶一路”戰(zhàn)略中博得頭籌，在海外的基地建設頗具中國制造企業(yè)的代表性，有什么經驗？
王民：徐工始終在行業(yè)保持國內出口市場第一位置，產品出口到全球174個國家和地區(qū)，在中國工程機械行業(yè)中始終占據明顯優(yōu)勢。
我們的挑戰(zhàn)其實在于理念、技術和人才。
作為工業(yè)企業(yè)，我們的產品不直接面向普通消費者。過去，我們僅是向用戶提供產品?，F在，必須要提供服務，與用戶一起成長，在目前的低迷形勢下，既擴大鞏固了市場，又實現了可持續(xù)發(fā)展，也就是從生產制造向服務制造轉型。這是發(fā)展理念的變革，事實上很多國外大企業(yè)都是這樣的路徑。
技術上是兩條路，一個是并購，這瞄準的是世界上行業(yè)里最先進的技術，二是自身的改革，如互聯(lián)網應用等。而技術與人才是捆綁在一起的。
最近，我們和阿里巴巴正在合作的中國制造業(yè)首個“工業(yè)云”的“世界眾籌”計劃，就是希望獲取來自世界的創(chuàng)新要素為企業(yè)所用。
《21世紀》：德國是制造業(yè)先進性的代表，為何徐工能夠有并購的機會？
王民：我們并購的是家族企業(yè)，技術領先，但理念上有些落后，這是我們獲得機遇的關鍵所在。
《21世紀》：考察歷史上的國際化企業(yè)，有一個共性，就是整套產品價格相對優(yōu)惠，但更換配件則價格昂貴。
王民：我們的一個差距是，零備件出口也沒有獲得大突破。
這與中國企業(yè)的理念、中國文化傳統(tǒng)有著直接關聯(lián)，因為中國人更加善良和熱情，走出一條中國特色的企業(yè)國際化道路。所以，我們始終堅持質量，強調“用不毀”的產品。
《21世紀》：你認為“一帶一路”戰(zhàn)略的機遇在哪里？
王民：根據研究機構的數據，“一帶一路”共涉及65個國家，2014年行業(yè)出口65國總額44.39億美元，占中國工程機械出口總額68.43億美元的64.87%。
有研究顯示，未來10年僅亞太地區(qū)基礎設施投資需求便達到8萬億美元，按照工程機械產品價值占投資8%的經驗數據來計算，需要起重機械、道路機械、挖掘機械、鏟運機械、混凝土機械等工程機械約6400億美元的市場空間。
具體看，如泛亞鐵路、泰國高鐵、中老高鐵、巴基斯坦塔爾煤礦項目、沙特中鐵建KAP5項目、澳大利亞礦山機械等一大批重點項目中，需要用到各種各樣的工程機械產品。
對企業(yè)而言，可以通過這些海外市場項目提升對海外公司、經銷商管理能力，改變對經銷商管理粗放狀態(tài)、創(chuàng)新運營模式等。
開放技術
《21世紀》：技術的外泄是中國企業(yè)國際化應對的挑戰(zhàn)之一，徐工現在建立平臺向社會開放一些研發(fā)成果，如何做到平衡？
王民：眾所周知，軍用項目是徐工的重要業(yè)務之一。核心技術上我們有一套專門的機制來保護。
我們會有專門的組織來進行評估，確定開放共享的項目。
在我看來，這種開放，對于中國的制造業(yè)轉型升級有著重要的積極意義，因為這體現了互聯(lián)網的精神，你分享給別人，也會得到別人的分享。
這一做法，其實也是徐州貫徹江蘇“一中心一基地”戰(zhàn)略建設的具體落腳點。
讓我開心的是，我們在德國的研發(fā)機構在工程技術領域進行的正向研究已經取得了重大突破，會顛覆一些傳統(tǒng)原理，將沖擊國家科技進步獎。
《21世紀》：“機器人”在徐工生產線上并沒有想象中的那么普及。
王民：雖說徐工是典型的制造業(yè)，但我認為對工業(yè)4.0、機器人計劃等種種概念，不能隨便跟風。我也到一些單位考察，發(fā)現機器人成為擺設的很多，并沒有發(fā)揮出應有的作用。
徐工在管理信息化水平大幅提高的基礎上，開始了智能化工廠的設計和建設，起步算比較早的，效果也很明顯?，F在關鍵是開發(fā)出智能化的工程機械以滿足市場巨大的需求，在這方面，徐工有了很好的進展。
從實踐看，我認為產品的智能化比生產過程中的智能化可能更重要，比如，為了適應中國的城鎮(zhèn)化，我們推出的掃路、灑水車輛銷路就很好，還有，用于搶險救災的特種車輛在市場上的訂單就很多。
制造業(yè)升級：做更好的產品
《21世紀》：這次省委主要領導調研時表示，徐工是國企改革的先行者，問題是，中國國企改革目前似乎進展緩慢。
王民：市委對徐工集團改革已作出安排，總體思路是加快集團整體上市步伐、支持集團內部企業(yè)重組和資產重組，優(yōu)化國有資本結構，堅定不移地將徐工混合所有制改革推向深入。
徐工具有特殊性，與其他國企的情況不太一樣，但我認為不管怎樣做，提高企業(yè)的效率是改革要解決的問題之一。國企效率低下一直被詬病，但這也是現實，我們不回避。
具體方案要走一定的程序，但我們會在精神和物質上展開激勵，做到仰望星空與腳踏實地同步進行。
主要是在產融結合助力改革升級；并購重組實現混合所有制改革；資產和業(yè)務重組扭轉經營和債務負擔；法人治理結構完善，管控體系優(yōu)化和組織機構變革實現管理能力提升；高管團隊績效、薪酬、長期激勵機制建立等5個方面。
《21世紀》：你怎么理解供給側結構性改革？
王民：這一改革是針對需求與供給的矛盾提出來的，也就是說，市場中低端產品產能嚴重過剩，而中高端市場仍然是有需求、有空間。一句話，就是市場需要更好的產品和服務，這些需要企業(yè)去提供。
對徐工來說，就是兩大動作：實施徐工制造2025，加快中高端產品升級；推進市場經營體系變革，加快后市場服務經營轉型。
事實上中國的制造業(yè)仍有大量的機遇和成長點，比如，徐工的原材料就需要960等級以上的高強度結構鋼，但國內企業(yè)無法提供，不得不進口。我想說的是，只要有國內企業(yè)能做起來，我肯定購買。
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